Intervista a Mariagrazia Donzelli, Amministratore Delegato di IAMA
L’intelligenza artificiale sta trasformando profondamente il settore del credito, non solo sul piano tecnologico, ma anche organizzativo. Quali sono i cambiamenti più significativi che state osservando nell’evoluzione dei ruoli e delle professionalità lungo il ciclo del credito?
L’intelligenza artificiale è ormai entrata a pieno titolo nelle organizzazioni e sta trasformando business, modelli organizzativi e professionalità. Nel settore del credito il cambiamento investe un processo articolato, che comprende analisi, valutazione, gestione del rischio, monitoraggio e recupero.
Non si tratta soltanto di introdurre tecnologie o automatizzare attività, ma di ripensare il modo in cui si lavora, si decide e si distribuiscono le responsabilità.
L’AI sta passando dalla sperimentazione alle applicazioni concrete lungo tutta la filiera del credito. Nell’origination e nell’underwriting rafforza l’analisi e la valutazione del rischio; nel credit management e nella collection supporta la segmentazione delle posizioni, la previsione dei comportamenti e le strategie di recupero; nel risk management e nella compliance migliora il monitoraggio e l’individuazione delle anomalie. In ambito NPL e special situations, i dati aprono nuove possibilità nella valutazione dei portafogli. Ma il punto, dal mio osservatorio, non è soltanto ciò che la tecnologia può fare, quanto il modo in cui cambia il contributo richiesto alle persone.
Le attività più ripetitive e basate sull’elaborazione di grandi quantità di dati sono sempre più automatizzabili. Questo non significa necessariamente meno persone, ma una trasformazione dei ruoli: meno attività esecutive e maggiore capacità di analisi, interpretazione, supervisione e decisione. Cresce il valore di chi interpreta scenari complessi e traduce i risultati degli algoritmi in decisioni consapevoli.
Le funzioni Crediti, Risk Management, Operations e Collection dovranno integrare le competenze specialistiche con una maggiore familiarità con dati, modelli predittivi e strumenti digitali. Servirà una visione ampia delle connessioni tra rischio, andamento del portafoglio e obiettivi economici.
Le competenze sempre più richieste saranno: conoscenza approfondita del business del credito; capacità di leggere e interpretare i dati; familiarità con modelli predittivi e strumenti di AI; pensiero critico e capacità di valutazione; conoscenza dei rischi tecnologici, normativi e operativi. Saranno importanti anche problem solving, adattabilità e competenze relazionali: comprendere il contesto e gestire situazioni complesse resta un valore distintivo delle persone.
Emergerà quindi la necessità di figure capaci di coniugare competenze finanziarie, conoscenza dei processi e sensibilità tecnologica. Cambia anche il mercato dei talenti: accanto a professionisti con esperienza bancaria e finanziaria, diventano interessanti profili provenienti dalla consulenza, dalle fintech, dalle società tecnologiche e dalla data analytics. La sfida sarà riconoscere competenze trasferibili e integrare esperienze diverse.
Dal nostro osservatorio di Executive Search, l’esperienza maturata in uno specifico ruolo o settore rimane importante, ma non è più sufficiente. Occorre valutare capacità di apprendere, evolvere, lavorare trasversalmente e collegare credito, dati e tecnologia.
C’è infine un tema centrale: leadership e governance. L’introduzione dell’AI richiede responsabilità in termini di controllo, trasparenza e supervisione. La tecnologia può aumentare la capacità di analisi e accelerare i processi, ma responsabilità delle decisioni, giudizio professionale e capacità di governare i rischi non possono essere delegati agli algoritmi.
La vera sfida per il settore del credito non è soltanto adottare l’intelligenza artificiale, ma preparare organizzazioni e persone a lavorare con essa. Il vantaggio competitivo dipenderà dalla capacità di integrare la tecnologia con competenze, esperienza e responsabilità.
Non dobbiamo chiederci soltanto quali attività potrà svolgere l’intelligenza artificiale al posto delle persone, ma soprattutto quali nuove capacità dovranno sviluppare le persone per generare valore insieme all’intelligenza artificiale.
L’integrazione dell’AI nei processi aziendali richiede competenze sempre più trasversali, capaci di combinare conoscenza del business, capacità analitiche e cultura tecnologica. Quali saranno, secondo voi, le competenze più richieste nei prossimi anni e come cambieranno i profili professionali del settore?
L’integrazione dell’intelligenza artificiale nei processi del credito non introduce soltanto nuove professionalità, ma sta modificando progressivamente i ruoli esistenti, le responsabilità e le competenze richieste. È una trasformazione che riguarda l’organizzazione nel suo complesso e il modo in cui le persone contribuiscono ai processi decisionali.
Le funzioni Crediti, Risk Management, Compliance e Operations sono chiamate a confrontarsi con processi sempre più automatizzati e con una crescente disponibilità di informazioni. Di conseguenza, ai professionisti non sarà più richiesto soltanto di presidiare una specifica area di competenza, ma di comprendere le interdipendenze tra processi, tecnologia, rischi e obiettivi di business.
La competenza distintiva sarà sempre più la capacità di integrare conoscenza del credito, cultura del dato e sensibilità tecnologica. Accanto alle professionalità specialistiche in ambito AI, data architecture e cybersecurity, saranno particolarmente ricercate persone capaci di collegare tecnologia e business, interpretare le informazioni, valutarne l’affidabilità e trasformarle in decisioni e soluzioni concrete.
Una recente indagine sul mercato italiano delle competenze tecnologiche evidenzia che architettura dei sistemi e orchestrazione dell’AI sono tra le professionalità più difficili da reperire, indicate dal 38% delle imprese. Ma è altrettanto significativo che il 25% segnali difficoltà nel trovare competenze trasversali come pensiero critico, intelligenza emotiva e problem solving. Inoltre, il 58% delle aziende ritiene più difficile reperire professionisti con solide capacità di comunicazione e gestione degli stakeholder rispetto a figure dotate delle sole competenze di coding.
Questi dati confermano che la competenza tecnologica, da sola, non è sufficiente. Servono capacità di apprendimento continuo, adattabilità, visione d’insieme e attitudine a lavorare in contesti multidisciplinari.
Un secondo elemento riguarda l’evoluzione dei bacini di provenienza dei talenti – la contaminazione tra settori come opportunità di recruiting –. Le professionalità necessarie non si trovano più esclusivamente all’interno del settore bancario e del credito. Accanto a persone cresciute nelle banche e nelle società finanziarie, assumono crescente interesse profili provenienti dalla consulenza, dalle fintech, dalle società tecnologiche e da realtà specializzate nella gestione dei dati.
Si stanno quindi superando i tradizionali confini settoriali. La capacità di individuare competenze trasferibili da altri comparti rappresenta un’opportunità importante per introdurre nuovi approcci, metodologie e prospettive anche nelle organizzazioni del credito. Non si tratta di sostituire la conoscenza specialistica del settore, ma di arricchirla attraverso esperienze e competenze complementari.
Questo cambiamento coinvolge direttamente anche i criteri di selezione. Selezionare il potenziale, non soltanto l’esperienza.
L’esperienza maturata in uno specifico ruolo o settore rimane importante, ma deve essere accompagnata dalla capacità di apprendere, adattarsi e affrontare contesti in continua evoluzione.
Diventa quindi fondamentale valutare non soltanto ciò che una persona sa fare oggi, ma anche la sua capacità di evolvere: curiosità intellettuale, apertura al cambiamento, pensiero critico, capacità di integrare prospettive diverse e attitudine a trasformare conoscenze nuove in risultati concreti.
Dal nostro punto di vista, come operatori dell’Executive Search, la sfida non è quindi soltanto individuare le competenze che servono oggi, ma riconoscere quelle che potranno generare valore domani. Il contributo consiste proprio nella capacità di leggere l’evoluzione del mercato, intercettare professionalità emergenti, valutare la trasferibilità delle esperienze e andare oltre i profili immediatamente disponibili.
In sintesi, cambiano tre dimensioni: cambiano i ruoli e le responsabilità, si ampliano i bacini da cui attingere i talenti e cambia il modo di selezionare. Perché, in un settore del credito sempre più influenzato dall’intelligenza artificiale, il vero vantaggio competitivo non sarà soltanto disporre delle tecnologie migliori, ma saper individuare e sviluppare le persone capaci di interpretarle, governarle e trasformarle in valore per l’impresa.
L’introduzione dell’intelligenza artificiale pone nuove sfide anche per le funzioni HR, chiamate ad accompagnare l’evoluzione delle organizzazioni. Quali sono oggi le principali difficoltà per le aziende del credito nell’attrarre, sviluppare e valorizzare i talenti? E quanto sarà importante ripensare i modelli di leadership e di gestione delle risorse umane?
La prima difficoltà per le aziende del credito è il disallineamento tra le competenze disponibili e quelle richieste da un settore in rapida trasformazione. Non si tratta soltanto di reperire specialisti in ambito AI e digitale: occorrono persone capaci di integrare conoscenza del business, cultura tecnologica, capacità analitiche e comprensione dei rischi. A questo si aggiunge la concorrenza con altri settori per professionalità sempre più richieste e difficili da reperire.
Sul fronte dell’attrazione, i professionisti più qualificati sono spesso già occupati e non necessariamente in cerca di nuove opportunità. Per coinvolgerli non basta una proposta economica competitiva: contano la qualità del progetto, la chiarezza delle responsabilità, le prospettive di crescita e la possibilità di contribuire alla trasformazione. Le aziende devono quindi saper comunicare in modo credibile il valore della propria proposta e il ruolo che le persone potranno svolgere nel futuro dell’organizzazione.
La risposta, tuttavia, non può arrivare soltanto dal mercato esterno. È altrettanto importante valorizzare le competenze presenti, individuando le persone che possono evolvere verso nuovi ruoli. Servono investimenti nella formazione e nella riqualificazione, percorsi di mobilità interna e occasioni concrete per applicare le competenze acquisite. Riconoscere il contributo delle persone e offrire prospettive professionali diventa inoltre fondamentale per trattenerle. Secondo la stessa indagine, il 58% delle imprese ricorre a professionisti temporanei e freelance per colmare i gap di competenze in ambito AI: un dato che conferma come anche modelli flessibili di collaborazione possano affiancare lo sviluppo interno e il recruiting.
C’è poi un tema decisivo: l’evoluzione della leadership. Il settore del credito ha storicamente premiato manager con solide competenze tecniche, normative e procedurali, orientati al controllo, all’efficienza e alla gestione dei processi. Capacità essenziali, ma oggi non più sufficienti. La trasformazione richiede leader capaci di leggere il cambiamento, anticipare gli scenari, mettere in discussione modelli consolidati e guidare l’evoluzione del business e delle organizzazioni.
Accanto a figure solide nella gestione del run, servono quindi manager con visione strategica, apertura all’innovazione, capacità di lavorare trasversalmente e attitudine a coinvolgere le persone. In un contesto in cui l’AI modifica attività e responsabilità, la leadership dovrà favorire l’apprendimento, la collaborazione tra competenze diverse e mantenere al centro la qualità delle decisioni e la responsabilità umana.
L’introduzione dell’AI, infatti, non riduce il valore della dimensione umana nella gestione aziendale, ma lo accresce. La tecnologia può rendere più efficienti i processi, ampliare le capacità di analisi e supportare le decisioni, ma sono le persone a doverne interpretare i risultati, valutarne le implicazioni e assumerne le responsabilità. La trasformazione tecnologica richiede quindi anche un’evoluzione culturale e manageriale.
La sfida per le aziende e per le funzioni HR è trovare il giusto equilibrio tra run e change: garantire continuità, controllo ed efficienza senza perdere la capacità di innovare. Le HR sono chiamate a un ruolo sempre più strategico: non soltanto gestire selezione e sviluppo, ma contribuire a ridisegnare le competenze, accompagnare l’evoluzione dei ruoli, preparare i manager a nuovi modelli di leadership e promuovere una cultura aperta all’apprendimento e al cambiamento.
In definitiva, il vantaggio competitivo non dipenderà soltanto dalla capacità di adottare le tecnologie più avanzate, ma dalla capacità delle organizzazioni di farle convivere con intelligenza, responsabilità e visione umana. L’AI può accelerare il cambiamento, ma sono la qualità della leadership e la capacità delle HR di valorizzare e preparare le persone a determinare se quel cambiamento produrrà realmente valore.
In occasione del 19° Credit Village Day, Sydema Group terrà una focus room dedicata al rapporto tra intelligenza artificiale e capitale umano nel settore del credito. Quali saranno i principali temi al centro del confronto e quali riflessioni vorreste lasciare ai partecipanti per affrontare al meglio le sfide della trasformazione?
Sydema e IAMA Risorse Umane integrano all’interno del Gruppo, due elementi fondamentali per un’organizzazione efficiente: da un lato l’esperienza nell’innovazione tecnologica e nelle soluzioni per il settore del credito; dall’altro la conoscenza del mercato, delle professionalità e delle competenze necessarie per accompagnare questa evoluzione.
Il messaggio che vorremmo lasciare è che non sarà sufficiente introdurre nuove tecnologie: occorrerà ripensare il modo in cui le persone lavorano, collaborano e generano valore. L’intelligenza artificiale deve essere uno strumento capace di amplificare le capacità umane, supportare il ragionamento e migliorare la qualità delle decisioni, non sostituirne il pensiero critico e la responsabilità.
In definitiva, la sfida non è scegliere tra tecnologia e persone, ma costruire organizzazioni capaci di farle evolvere insieme.
I contributi di Sydema e IAMA si integrano: l’evoluzione di soluzioni e processi incontra la lettura del mercato, delle competenze e dei modelli organizzativi. Introdurre nuove tecnologie non basta: occorre ripensare come le persone lavorano e prendono decisioni.
L’AI deve amplificare le capacità umane e migliorare la qualità delle decisioni, non sostituire pensiero critico e responsabilità. La sfida è far evolvere insieme tecnologia e persone.
La nostra riflessione parte da una convinzione: la trasformazione tecnologica non può essere affrontata senza considerare l’evoluzione delle persone e delle competenze. L’intelligenza artificiale non introduce soltanto nuovi strumenti, ma modifica i contenuti dei ruoli, le professionalità richieste e il modo stesso di organizzare il lavoro.
Dal nostro osservatorio di Executive Search, vorremmo portare al confronto ciò che stiamo rilevando nel mercato: quali competenze stanno diventando più richieste, quali professionalità sono più difficili da reperire e come stanno cambiando le aspettative delle aziende e dei candidati. Ci interessa soprattutto capire come individuare e valorizzare competenze che spesso non si trovano nei bacini tradizionali del settore, ma anche come accompagnare l’evoluzione delle professionalità già presenti nelle organizzazioni.
Un altro tema centrale sarà quello della leadership. La trasformazione richiede manager capaci non soltanto di presidiare i processi e garantire efficienza, ma anche di interpretare il cambiamento, guidare l’innovazione e accompagnare le persone nell’evoluzione dei ruoli e delle responsabilità.
Come messaggio finale le nuove tecnologie non bastano: occorre saper individuare, attrarre e sviluppare le competenze necessarie per trasformarle in valore concreto. L’intelligenza artificiale può amplificare le capacità delle persone e migliorare la qualità delle decisioni, ma richiede una leadership capace di mantenere al centro il pensiero critico, la responsabilità e il contributo umano.
La vera sfida per le aziende sarà quindi far evolvere insieme tecnologia, competenze e modelli organizzativi, quindi le organizzazioni che sapranno integrare innovazione tecnologica, competenze e capacità umane saranno quelle meglio attrezzate per affrontare le trasformazioni del settore.
Sei interessato ad approfondire il tema?
Non perderti la Focus room “AI e capitale umano nel credito: la dimensione HR della trasformazione” a cura di Mariagrazia Donzelli, Amministratore Delegato IAMA e Piero Massimo Andreoni, Senior Advisor IAMA Risorse Umane in programma al 19° CvDay del prossimo 19 novembre.
Per maggiori dettagli sulla giornata e per partecipare visita la pagina dell’evento
Intervista a Mariagrazia Donzelli, Amministratore Delegato di IAMA
L’intelligenza artificiale sta trasformando profondamente il settore del credito, non solo sul piano tecnologico, ma anche organizzativo. Quali sono i cambiamenti più significativi che state osservando nell’evoluzione dei ruoli e delle professionalità lungo il ciclo del credito?
L’intelligenza artificiale è ormai entrata a pieno titolo nelle organizzazioni e sta trasformando business, modelli organizzativi e professionalità. Nel settore del credito il cambiamento investe un processo articolato, che comprende analisi, valutazione, gestione del rischio, monitoraggio e recupero.
Non si tratta soltanto di introdurre tecnologie o automatizzare attività, ma di ripensare il modo in cui si lavora, si decide e si distribuiscono le responsabilità.
L’AI sta passando dalla sperimentazione alle applicazioni concrete lungo tutta la filiera del credito. Nell’origination e nell’underwriting rafforza l’analisi e la valutazione del rischio; nel credit management e nella collection supporta la segmentazione delle posizioni, la previsione dei comportamenti e le strategie di recupero; nel risk management e nella compliance migliora il monitoraggio e l’individuazione delle anomalie. In ambito NPL e special situations, i dati aprono nuove possibilità nella valutazione dei portafogli. Ma il punto, dal mio osservatorio, non è soltanto ciò che la tecnologia può fare, quanto il modo in cui cambia il contributo richiesto alle persone.
Le attività più ripetitive e basate sull’elaborazione di grandi quantità di dati sono sempre più automatizzabili. Questo non significa necessariamente meno persone, ma una trasformazione dei ruoli: meno attività esecutive e maggiore capacità di analisi, interpretazione, supervisione e decisione. Cresce il valore di chi interpreta scenari complessi e traduce i risultati degli algoritmi in decisioni consapevoli.
Le funzioni Crediti, Risk Management, Operations e Collection dovranno integrare le competenze specialistiche con una maggiore familiarità con dati, modelli predittivi e strumenti digitali. Servirà una visione ampia delle connessioni tra rischio, andamento del portafoglio e obiettivi economici.
Le competenze sempre più richieste saranno: conoscenza approfondita del business del credito; capacità di leggere e interpretare i dati; familiarità con modelli predittivi e strumenti di AI; pensiero critico e capacità di valutazione; conoscenza dei rischi tecnologici, normativi e operativi. Saranno importanti anche problem solving, adattabilità e competenze relazionali: comprendere il contesto e gestire situazioni complesse resta un valore distintivo delle persone.
Emergerà quindi la necessità di figure capaci di coniugare competenze finanziarie, conoscenza dei processi e sensibilità tecnologica. Cambia anche il mercato dei talenti: accanto a professionisti con esperienza bancaria e finanziaria, diventano interessanti profili provenienti dalla consulenza, dalle fintech, dalle società tecnologiche e dalla data analytics. La sfida sarà riconoscere competenze trasferibili e integrare esperienze diverse.
Dal nostro osservatorio di Executive Search, l’esperienza maturata in uno specifico ruolo o settore rimane importante, ma non è più sufficiente. Occorre valutare capacità di apprendere, evolvere, lavorare trasversalmente e collegare credito, dati e tecnologia.
C’è infine un tema centrale: leadership e governance. L’introduzione dell’AI richiede responsabilità in termini di controllo, trasparenza e supervisione. La tecnologia può aumentare la capacità di analisi e accelerare i processi, ma responsabilità delle decisioni, giudizio professionale e capacità di governare i rischi non possono essere delegati agli algoritmi.
La vera sfida per il settore del credito non è soltanto adottare l’intelligenza artificiale, ma preparare organizzazioni e persone a lavorare con essa. Il vantaggio competitivo dipenderà dalla capacità di integrare la tecnologia con competenze, esperienza e responsabilità.
Non dobbiamo chiederci soltanto quali attività potrà svolgere l’intelligenza artificiale al posto delle persone, ma soprattutto quali nuove capacità dovranno sviluppare le persone per generare valore insieme all’intelligenza artificiale.
L’integrazione dell’AI nei processi aziendali richiede competenze sempre più trasversali, capaci di combinare conoscenza del business, capacità analitiche e cultura tecnologica. Quali saranno, secondo voi, le competenze più richieste nei prossimi anni e come cambieranno i profili professionali del settore?
L’integrazione dell’intelligenza artificiale nei processi del credito non introduce soltanto nuove professionalità, ma sta modificando progressivamente i ruoli esistenti, le responsabilità e le competenze richieste. È una trasformazione che riguarda l’organizzazione nel suo complesso e il modo in cui le persone contribuiscono ai processi decisionali.
Le funzioni Crediti, Risk Management, Compliance e Operations sono chiamate a confrontarsi con processi sempre più automatizzati e con una crescente disponibilità di informazioni. Di conseguenza, ai professionisti non sarà più richiesto soltanto di presidiare una specifica area di competenza, ma di comprendere le interdipendenze tra processi, tecnologia, rischi e obiettivi di business.
La competenza distintiva sarà sempre più la capacità di integrare conoscenza del credito, cultura del dato e sensibilità tecnologica. Accanto alle professionalità specialistiche in ambito AI, data architecture e cybersecurity, saranno particolarmente ricercate persone capaci di collegare tecnologia e business, interpretare le informazioni, valutarne l’affidabilità e trasformarle in decisioni e soluzioni concrete.
Una recente indagine sul mercato italiano delle competenze tecnologiche evidenzia che architettura dei sistemi e orchestrazione dell’AI sono tra le professionalità più difficili da reperire, indicate dal 38% delle imprese. Ma è altrettanto significativo che il 25% segnali difficoltà nel trovare competenze trasversali come pensiero critico, intelligenza emotiva e problem solving. Inoltre, il 58% delle aziende ritiene più difficile reperire professionisti con solide capacità di comunicazione e gestione degli stakeholder rispetto a figure dotate delle sole competenze di coding.
Questi dati confermano che la competenza tecnologica, da sola, non è sufficiente. Servono capacità di apprendimento continuo, adattabilità, visione d’insieme e attitudine a lavorare in contesti multidisciplinari.
Un secondo elemento riguarda l’evoluzione dei bacini di provenienza dei talenti – la contaminazione tra settori come opportunità di recruiting –. Le professionalità necessarie non si trovano più esclusivamente all’interno del settore bancario e del credito. Accanto a persone cresciute nelle banche e nelle società finanziarie, assumono crescente interesse profili provenienti dalla consulenza, dalle fintech, dalle società tecnologiche e da realtà specializzate nella gestione dei dati.
Si stanno quindi superando i tradizionali confini settoriali. La capacità di individuare competenze trasferibili da altri comparti rappresenta un’opportunità importante per introdurre nuovi approcci, metodologie e prospettive anche nelle organizzazioni del credito. Non si tratta di sostituire la conoscenza specialistica del settore, ma di arricchirla attraverso esperienze e competenze complementari.
Questo cambiamento coinvolge direttamente anche i criteri di selezione. Selezionare il potenziale, non soltanto l’esperienza.
L’esperienza maturata in uno specifico ruolo o settore rimane importante, ma deve essere accompagnata dalla capacità di apprendere, adattarsi e affrontare contesti in continua evoluzione.
Diventa quindi fondamentale valutare non soltanto ciò che una persona sa fare oggi, ma anche la sua capacità di evolvere: curiosità intellettuale, apertura al cambiamento, pensiero critico, capacità di integrare prospettive diverse e attitudine a trasformare conoscenze nuove in risultati concreti.
Dal nostro punto di vista, come operatori dell’Executive Search, la sfida non è quindi soltanto individuare le competenze che servono oggi, ma riconoscere quelle che potranno generare valore domani. Il contributo consiste proprio nella capacità di leggere l’evoluzione del mercato, intercettare professionalità emergenti, valutare la trasferibilità delle esperienze e andare oltre i profili immediatamente disponibili.
In sintesi, cambiano tre dimensioni: cambiano i ruoli e le responsabilità, si ampliano i bacini da cui attingere i talenti e cambia il modo di selezionare. Perché, in un settore del credito sempre più influenzato dall’intelligenza artificiale, il vero vantaggio competitivo non sarà soltanto disporre delle tecnologie migliori, ma saper individuare e sviluppare le persone capaci di interpretarle, governarle e trasformarle in valore per l’impresa.
L’introduzione dell’intelligenza artificiale pone nuove sfide anche per le funzioni HR, chiamate ad accompagnare l’evoluzione delle organizzazioni. Quali sono oggi le principali difficoltà per le aziende del credito nell’attrarre, sviluppare e valorizzare i talenti? E quanto sarà importante ripensare i modelli di leadership e di gestione delle risorse umane?
La prima difficoltà per le aziende del credito è il disallineamento tra le competenze disponibili e quelle richieste da un settore in rapida trasformazione. Non si tratta soltanto di reperire specialisti in ambito AI e digitale: occorrono persone capaci di integrare conoscenza del business, cultura tecnologica, capacità analitiche e comprensione dei rischi. A questo si aggiunge la concorrenza con altri settori per professionalità sempre più richieste e difficili da reperire.
Sul fronte dell’attrazione, i professionisti più qualificati sono spesso già occupati e non necessariamente in cerca di nuove opportunità. Per coinvolgerli non basta una proposta economica competitiva: contano la qualità del progetto, la chiarezza delle responsabilità, le prospettive di crescita e la possibilità di contribuire alla trasformazione. Le aziende devono quindi saper comunicare in modo credibile il valore della propria proposta e il ruolo che le persone potranno svolgere nel futuro dell’organizzazione.
La risposta, tuttavia, non può arrivare soltanto dal mercato esterno. È altrettanto importante valorizzare le competenze presenti, individuando le persone che possono evolvere verso nuovi ruoli. Servono investimenti nella formazione e nella riqualificazione, percorsi di mobilità interna e occasioni concrete per applicare le competenze acquisite. Riconoscere il contributo delle persone e offrire prospettive professionali diventa inoltre fondamentale per trattenerle. Secondo la stessa indagine, il 58% delle imprese ricorre a professionisti temporanei e freelance per colmare i gap di competenze in ambito AI: un dato che conferma come anche modelli flessibili di collaborazione possano affiancare lo sviluppo interno e il recruiting.
C’è poi un tema decisivo: l’evoluzione della leadership. Il settore del credito ha storicamente premiato manager con solide competenze tecniche, normative e procedurali, orientati al controllo, all’efficienza e alla gestione dei processi. Capacità essenziali, ma oggi non più sufficienti. La trasformazione richiede leader capaci di leggere il cambiamento, anticipare gli scenari, mettere in discussione modelli consolidati e guidare l’evoluzione del business e delle organizzazioni.
Accanto a figure solide nella gestione del run, servono quindi manager con visione strategica, apertura all’innovazione, capacità di lavorare trasversalmente e attitudine a coinvolgere le persone. In un contesto in cui l’AI modifica attività e responsabilità, la leadership dovrà favorire l’apprendimento, la collaborazione tra competenze diverse e mantenere al centro la qualità delle decisioni e la responsabilità umana.
L’introduzione dell’AI, infatti, non riduce il valore della dimensione umana nella gestione aziendale, ma lo accresce. La tecnologia può rendere più efficienti i processi, ampliare le capacità di analisi e supportare le decisioni, ma sono le persone a doverne interpretare i risultati, valutarne le implicazioni e assumerne le responsabilità. La trasformazione tecnologica richiede quindi anche un’evoluzione culturale e manageriale.
La sfida per le aziende e per le funzioni HR è trovare il giusto equilibrio tra run e change: garantire continuità, controllo ed efficienza senza perdere la capacità di innovare. Le HR sono chiamate a un ruolo sempre più strategico: non soltanto gestire selezione e sviluppo, ma contribuire a ridisegnare le competenze, accompagnare l’evoluzione dei ruoli, preparare i manager a nuovi modelli di leadership e promuovere una cultura aperta all’apprendimento e al cambiamento.
In definitiva, il vantaggio competitivo non dipenderà soltanto dalla capacità di adottare le tecnologie più avanzate, ma dalla capacità delle organizzazioni di farle convivere con intelligenza, responsabilità e visione umana. L’AI può accelerare il cambiamento, ma sono la qualità della leadership e la capacità delle HR di valorizzare e preparare le persone a determinare se quel cambiamento produrrà realmente valore.
In occasione del 19° Credit Village Day, Sydema Group terrà una focus room dedicata al rapporto tra intelligenza artificiale e capitale umano nel settore del credito. Quali saranno i principali temi al centro del confronto e quali riflessioni vorreste lasciare ai partecipanti per affrontare al meglio le sfide della trasformazione?
Sydema e IAMA Risorse Umane integrano all’interno del Gruppo, due elementi fondamentali per un’organizzazione efficiente: da un lato l’esperienza nell’innovazione tecnologica e nelle soluzioni per il settore del credito; dall’altro la conoscenza del mercato, delle professionalità e delle competenze necessarie per accompagnare questa evoluzione.
Il messaggio che vorremmo lasciare è che non sarà sufficiente introdurre nuove tecnologie: occorrerà ripensare il modo in cui le persone lavorano, collaborano e generano valore. L’intelligenza artificiale deve essere uno strumento capace di amplificare le capacità umane, supportare il ragionamento e migliorare la qualità delle decisioni, non sostituirne il pensiero critico e la responsabilità.
In definitiva, la sfida non è scegliere tra tecnologia e persone, ma costruire organizzazioni capaci di farle evolvere insieme.
I contributi di Sydema e IAMA si integrano: l’evoluzione di soluzioni e processi incontra la lettura del mercato, delle competenze e dei modelli organizzativi. Introdurre nuove tecnologie non basta: occorre ripensare come le persone lavorano e prendono decisioni.
L’AI deve amplificare le capacità umane e migliorare la qualità delle decisioni, non sostituire pensiero critico e responsabilità. La sfida è far evolvere insieme tecnologia e persone.
La nostra riflessione parte da una convinzione: la trasformazione tecnologica non può essere affrontata senza considerare l’evoluzione delle persone e delle competenze. L’intelligenza artificiale non introduce soltanto nuovi strumenti, ma modifica i contenuti dei ruoli, le professionalità richieste e il modo stesso di organizzare il lavoro.
Dal nostro osservatorio di Executive Search, vorremmo portare al confronto ciò che stiamo rilevando nel mercato: quali competenze stanno diventando più richieste, quali professionalità sono più difficili da reperire e come stanno cambiando le aspettative delle aziende e dei candidati. Ci interessa soprattutto capire come individuare e valorizzare competenze che spesso non si trovano nei bacini tradizionali del settore, ma anche come accompagnare l’evoluzione delle professionalità già presenti nelle organizzazioni.
Un altro tema centrale sarà quello della leadership. La trasformazione richiede manager capaci non soltanto di presidiare i processi e garantire efficienza, ma anche di interpretare il cambiamento, guidare l’innovazione e accompagnare le persone nell’evoluzione dei ruoli e delle responsabilità.
Come messaggio finale le nuove tecnologie non bastano: occorre saper individuare, attrarre e sviluppare le competenze necessarie per trasformarle in valore concreto. L’intelligenza artificiale può amplificare le capacità delle persone e migliorare la qualità delle decisioni, ma richiede una leadership capace di mantenere al centro il pensiero critico, la responsabilità e il contributo umano.
La vera sfida per le aziende sarà quindi far evolvere insieme tecnologia, competenze e modelli organizzativi, quindi le organizzazioni che sapranno integrare innovazione tecnologica, competenze e capacità umane saranno quelle meglio attrezzate per affrontare le trasformazioni del settore.
Sei interessato ad approfondire il tema?
Non perderti la Focus room “AI e capitale umano nel credito: la dimensione HR della trasformazione” a cura di Mariagrazia Donzelli, Amministratore Delegato IAMA e Piero Massimo Andreoni, Senior Advisor IAMA Risorse Umane in programma al 19° CvDay del prossimo 19 novembre.
Per maggiori dettagli sulla giornata e per partecipare visita la pagina dell’evento