Intervista a Giuseppe Alfano, Vice Presidente AIGET, Associazione Italiana di Grossisti di Energia e Trader
In un mercato sempre più competitivo, il rapporto con il cliente finale rappresenta un fattore strategico. Quanto incidono oggi trasparenza, customer experience e reputazione sulla capacità di un’impresa di creare valore e fidelizzare i propri clienti?
La fine del servizio di tutela per i clienti non vulnerabili, sia nell’energia elettrica sia nel gas, ha completato la transizione: oggi ogni cliente è un cliente di mercato. I dati della Relazione annuale ARERA confermano che la liberalizzazione ha prodotto effetti positivi — nel 2024 il 23,8% delle famiglie ha cambiato fornitore nell’elettrico, contro il 18,9% del 2023 — e che la concorrenza si è intensificata. In questo contesto la leva competitiva si è spostata dal prezzo alla fiducia, perché il prezzo è replicabile in ventiquattro ore, la fiducia no.
Trasparenza e customer experience, va detto con onestà, non sono più fattori di differenziazione: sono prerequisiti. Il quadro regolatorio — Codice di condotta commerciale, Portale Offerte, obblighi informativi rafforzati — ha fissato una soglia minima che tutti gli operatori devono rispettare. La reputazione si costruisce oltre quella soglia, e si misura soprattutto nei momenti critici della relazione: un conguaglio inatteso, una fatturazione anomala, una posizione debitoria.
È qui che il tema incrocia direttamente il mondo del credito. I dati del Rapporto UNIREC mostrano che circa quattro pratiche di recupero su cinque nelle utility riguardano clienti ancora attivi: non stiamo interloquendo con controparti perdute, stiamo parlando con la nostra base clienti. Un recupero gestito in modo aggressivo o spersonalizzato produce un risultato finanziario di breve periodo e un danno commerciale e reputazionale di lungo periodo. Per una utility il credit management è a tutti gli effetti un touchpoint di customer experience e va progettato come tale: segmentazione preventiva, piani di rientro sostenibili, canali digitali, coerenza di tono con il resto della relazione.
Attenzione, però, a non confondere correttezza con indulgenza. AIGET chiede da tempo strumenti più efficaci per distinguere il cliente in difficoltà non volontaria dal moroso intenzionale: una banca dati dei buoni pagatori, flussi informativi affidabili su letture e stato dei POD/PdR, maggiori poteri di sospensione in capo ai distributori e — con lo switching a 24 ore ormai alle porte — meccanismi che impediscano al moroso intenzionale di spostarsi da un fornitore all’altro scaricando il costo sul sistema. Tutelare chi ha una difficoltà reale e presidiare chi abusa della contendibilità sono due facce dello stesso obiettivo: evitare che il costo della morosità venga socializzato su tutti i clienti che pagano.
Resta poi irrisolto il nodo della qualità della vendita tramite intermediari, dove presentazioni ingannevoli e spoofing telefonico danneggiano i consumatori e l’immagine dell’intero mercato liberalizzato. È un tema reputazionale di sistema, non del singolo operatore, e su questo AIGET ha una proposta precisa che riprendo più avanti.
I criteri ESG sono ormai entrati nelle strategie di business di molti settori. Nel mondo utility, quale ritiene sia il loro reale valore competitivo e quali aspetti dovrebbero essere maggiormente sviluppati nei prossimi anni?
Nel mercato business l’ESG ha già smesso di essere un elemento narrativo ed è diventato un requisito di accesso. Il cliente industriale soggetto a rendicontazione di sostenibilità chiede al proprio fornitore di energia dati verificabili sullo Scope 2, garanzie d’origine tracciabili, contratti di lungo periodo su rinnovabili. Il valore competitivo, oggi, sta molto meno nel posizionamento e molto più nella capacità di fornire un dato certificabile nei tempi giusti.
Da questo discende la prima area da sviluppare: la qualità e la standardizzazione del dato. Senza filiere informative solide, l’ESG resta esposto al rischio di greenwashing, che è il vero pericolo reputazionale del comparto — e che colpisce indistintamente anche gli operatori seri.
La seconda area, largamente sottovalutata, è la “S”. Nelle utility la dimensione sociale ha un contenuto molto concreto: vulnerabilità, povertà energetica, gestione della morosità. Sul primo fronte l’automatismo di riconoscimento dei bonus sociali ha funzionato e resta lo schema meno distorsivo e più efficace per veicolare un sostegno mirato; il nodo aperto è semmai la definizione stessa di cliente vulnerabile, oggi troppo ampia per intercettare la fragilità reale, con il duplice effetto di disperdere risorse e di generare distorsioni negli assetti di mercato. Un operatore che struttura politiche di rateizzazione sostenibili, che intercetta la difficoltà prima che diventi insolvenza e che applica standard di condotta ai propri partner del recupero sta facendo ESG in senso proprio, molto più di quanto non faccia una comunicazione istituzionale.
Vale la pena aggiungere che la leva più efficace sul fronte sociale e ambientale insieme resta quella fiscale. Strumenti come lo sconto in fattura hanno dimostrato in passato un’elevata efficacia nell’aumentare la propensione dei soggetti vulnerabili a realizzare interventi di riqualificazione energetica: politiche di riduzione strutturale dei consumi sono più incisive e cost-effective delle misure emergenziali sul caro bollette, che alleviano il sintomo per un periodo limitato a costi molto rilevanti per la finanza pubblica. Riteniamo inoltre che il riconoscimento di sussidi debba avvenire, per quanto possibile, a fronte di un impegno all’adozione di tecnologie low carbon.
La terza area è la proporzionalità: gli obblighi di rendicontazione devono restare sostenibili per gli operatori medi e piccoli, che rappresentano una quota significativa della concorrenza nel mercato libero. Un ESG che si traduce in barriera all’ingresso produce meno concorrenza, non più sostenibilità.
Negli ultimi anni influencer e creator digitali hanno assunto un ruolo sempre più rilevante nella diffusione di informazioni economiche, finanziarie e di consumo. Quale impatto ritiene possano avere sul rapporto tra imprese e clienti e quali opportunità e rischi intravede per il settore?
L’opportunità è reale e riguarda un problema che il nostro settore non ha mai risolto: la comprensibilità. PUN, spread, oneri di sistema, componenti tariffarie, indicizzazioni — è un linguaggio che esclude. Una divulgazione competente riduce l’asimmetria informativa, e un cliente che capisce la propria bolletta è un cliente più consapevole, più esigente e, statisticamente, meno moroso. È interesse dell’intero comparto che l’alfabetizzazione energetica cresca.
Il rischio è di natura diversa da come viene solitamente descritto. Non è tanto la disinformazione in sé, quanto l’asimmetria regolatoria. Il canale di vendita tradizionale è oggi soggetto a un impianto di regole molto stringente: codice di condotta commerciale, obblighi informativi precontrattuali, tracciabilità del contatto, limitazioni al teleselling. L’intermediazione attraverso i canali social che di fatto orienta una scelta contrattuale, ma che formalmente non è attività di vendita, si muove in uno spazio molto meno presidiato. Se la stessa sostanza economica riceve trattamenti regolatori diversi in base al canale, si genera arbitraggio — a danno degli operatori che investono in compliance.
La risposta non è vietare, ma applicare un principio di neutralità rispetto al canale: obblighi equivalenti a parità di funzione svolta. Su questo AIGET ha una proposta già formalizzata, nata per il mondo degli agenti e dei call center ma la cui logica si estende naturalmente al digitale: l’istituzione di un Albo degli intermediari della vendita di energia elettrica e gas, con requisiti di onorabilità, competenza tecnica e solidità patrimoniale. Chi di fatto media tra cliente e fornitore deve essere identificabile, qualificato e responsabile di ciò che comunica, con piena trasparenza sulle collaborazioni commerciali in essere.
Sia chiaro che non si tratta di deresponsabilizzare il venditore, che risponde delle attività condotte attraverso i propri canali: si tratta al contrario di fornirgli strumenti più efficaci per qualificare e controllare i propri intermediari. Finora la regolazione si è concentrata quasi esclusivamente sui fornitori; è un approccio che va cambiato, coinvolgendo direttamente chi svolge funzione di mediazione. La delibera AGCOM 106/2025/CONS sul blocco tecnico contro lo spoofing, che AIGET ha sostenuto, va esattamente in questa direzione: intervenire sul canale, non soltanto a valle.
Guardando ai prossimi tre-cinque anni, quali saranno le principali sfide che il settore dovrà affrontare per continuare a essere sostenibile, competitivo e vicino alle esigenze dei clienti?
Ne indicherei cinque.
Il peso fiscale e parafiscale della bolletta. È la vera anomalia italiana. Nonostante il calo dei prezzi lordi, restiamo il secondo Paese più caro d’Europa per i clienti domestici elettrici, e sul gas oneri e imposte superano del 14% la media dell’area euro. Nessuna efficienza commerciale compensa un divario di questa natura. AIGET sostiene da tempo la necessità di sgravare la bolletta da oneri non direttamente correlati alla fornitura, con un trasferimento graduale degli Oneri Generali di Sistema alla fiscalità generale, l’impegno a non introdurre nuove componenti e una riflessione seria sul peso delle accise nel gas naturale.
La solidità degli operatori e la sostenibilità finanziaria della vendita. La volatilità degli ultimi anni ha strutturalmente aumentato il fabbisogno di capitale circolante e il costo delle garanzie, mentre i margini unitari restano compressi. I dati ARERA descrivono peraltro una razionalizzazione sana del mercato: meno venditori attivi, 741 contro i 765 del 2023, e concorrenza più intensa, con i primi tre operatori scesi al 39,3% dal 44,1%. Operatori solidi, con strutture organizzative adeguate e competenze tecniche elevate, sono una garanzia per la sicurezza del sistema, non un limite alla concorrenza. Il punto di attenzione è che il consolidamento non si traduca in barriera all’ingresso e che la gestione del rischio di controparte diventi una competenza core della vendita, non una funzione amministrativa.
La stabilità del quadro regolatorio e il completamento delle riforme in corso. La riforma del sistema indennitario è un tema tecnico ma dirimente: un meccanismo che non ristora adeguatamente il fornitore uscente scarica il costo della morosità sulla generalità dei clienti e disincentiva la contendibilità. Serve un impianto che responsabilizzi correttamente gli attori senza introdurre limitazioni forfettarie scollegate dall’esposizione reale. Più in generale, vanno evitati gli eccessi di regolazione e le misure locali distorsive — il caso del Bonus Gas Basilicata, che riserva l’agevolazione ai soli clienti in condizioni economiche standard penalizzando chi sceglie il mercato libero, è emblematico di come un obiettivo sociale legittimo possa tradursi in una restrizione della libertà di scelta del consumatore.
L’elettrificazione dei consumi e l’evoluzione della domanda. Pompe di calore, mobilità elettrica, data center e nuovi carichi ad alta intensità stanno modificando i profili di prelievo. Questo richiede portafogli gestiti diversamente, offerte dinamiche in grado di trasferire al cliente il valore orario dell’energia, e un ruolo attivo del venditore come aggregatore di flessibilità. Sul fronte all’ingrosso, la prevedibilità degli investimenti passa da PPA lasciati alla libera contrattazione tra produttori, intermediari e clienti finali, dallo sviluppo del MACSE con un mix equilibrato di tecnologie di accumulo — elettrochimico e nuovi pompaggi — e dalla prosecuzione del mercato della capacità anche dopo il 2028.
La qualità dei dati e dei processi di sistema. Switching, voltura, dati di misura: l’affidabilità dei flussi del Sistema Informativo Integrato è il presupposto di qualunque promessa di servizio. Il passaggio allo switching in 24 ore impegnerà tutta la filiera in un rilevante sforzo di adeguamento dei processi. Vale la pena ricordarlo, perché molte controversie con il cliente finale non nascono da scelte commerciali, ma da dati sbagliati.
Se dovesse indicare una sola parola chiave che guiderà il futuro del settore utility, quale sceglierebbe e perché?
Prevedibilità.
Il settore ha imparato a convivere con la volatilità dei prezzi; fatica molto di più a convivere con l’imprevedibilità delle regole. Investimenti in rinnovabili, contratti di lungo periodo, politiche di credito, dimensionamento del capitale: sono tutte decisioni che presuppongono un orizzonte stabile. Stabilità e durabilità delle regole significano maggiore certezza di operatività e, in ultima analisi, maggiore efficienza economica — a beneficio del cliente finale.
La prevedibilità del quadro regolatorio è la precondizione della competitività, così come la prevedibilità della bolletta è la precondizione della fiducia del cliente. È l’unica variabile che possiamo costruire insieme: istituzioni, operatori e filiera del credito.
Sei interessato ad approfondire il tema?
Ne parleremo all’evento CvUtilityDay il prossimo 8 ottobre.
Visita la pagina per maggiori dettagli!
Intervista a Giuseppe Alfano, Vice Presidente AIGET, Associazione Italiana di Grossisti di Energia e Trader
In un mercato sempre più competitivo, il rapporto con il cliente finale rappresenta un fattore strategico. Quanto incidono oggi trasparenza, customer experience e reputazione sulla capacità di un’impresa di creare valore e fidelizzare i propri clienti?
La fine del servizio di tutela per i clienti non vulnerabili, sia nell’energia elettrica sia nel gas, ha completato la transizione: oggi ogni cliente è un cliente di mercato. I dati della Relazione annuale ARERA confermano che la liberalizzazione ha prodotto effetti positivi — nel 2024 il 23,8% delle famiglie ha cambiato fornitore nell’elettrico, contro il 18,9% del 2023 — e che la concorrenza si è intensificata. In questo contesto la leva competitiva si è spostata dal prezzo alla fiducia, perché il prezzo è replicabile in ventiquattro ore, la fiducia no.
Trasparenza e customer experience, va detto con onestà, non sono più fattori di differenziazione: sono prerequisiti. Il quadro regolatorio — Codice di condotta commerciale, Portale Offerte, obblighi informativi rafforzati — ha fissato una soglia minima che tutti gli operatori devono rispettare. La reputazione si costruisce oltre quella soglia, e si misura soprattutto nei momenti critici della relazione: un conguaglio inatteso, una fatturazione anomala, una posizione debitoria.
È qui che il tema incrocia direttamente il mondo del credito. I dati del Rapporto UNIREC mostrano che circa quattro pratiche di recupero su cinque nelle utility riguardano clienti ancora attivi: non stiamo interloquendo con controparti perdute, stiamo parlando con la nostra base clienti. Un recupero gestito in modo aggressivo o spersonalizzato produce un risultato finanziario di breve periodo e un danno commerciale e reputazionale di lungo periodo. Per una utility il credit management è a tutti gli effetti un touchpoint di customer experience e va progettato come tale: segmentazione preventiva, piani di rientro sostenibili, canali digitali, coerenza di tono con il resto della relazione.
Attenzione, però, a non confondere correttezza con indulgenza. AIGET chiede da tempo strumenti più efficaci per distinguere il cliente in difficoltà non volontaria dal moroso intenzionale: una banca dati dei buoni pagatori, flussi informativi affidabili su letture e stato dei POD/PdR, maggiori poteri di sospensione in capo ai distributori e — con lo switching a 24 ore ormai alle porte — meccanismi che impediscano al moroso intenzionale di spostarsi da un fornitore all’altro scaricando il costo sul sistema. Tutelare chi ha una difficoltà reale e presidiare chi abusa della contendibilità sono due facce dello stesso obiettivo: evitare che il costo della morosità venga socializzato su tutti i clienti che pagano.
Resta poi irrisolto il nodo della qualità della vendita tramite intermediari, dove presentazioni ingannevoli e spoofing telefonico danneggiano i consumatori e l’immagine dell’intero mercato liberalizzato. È un tema reputazionale di sistema, non del singolo operatore, e su questo AIGET ha una proposta precisa che riprendo più avanti.
I criteri ESG sono ormai entrati nelle strategie di business di molti settori. Nel mondo utility, quale ritiene sia il loro reale valore competitivo e quali aspetti dovrebbero essere maggiormente sviluppati nei prossimi anni?
Nel mercato business l’ESG ha già smesso di essere un elemento narrativo ed è diventato un requisito di accesso. Il cliente industriale soggetto a rendicontazione di sostenibilità chiede al proprio fornitore di energia dati verificabili sullo Scope 2, garanzie d’origine tracciabili, contratti di lungo periodo su rinnovabili. Il valore competitivo, oggi, sta molto meno nel posizionamento e molto più nella capacità di fornire un dato certificabile nei tempi giusti.
Da questo discende la prima area da sviluppare: la qualità e la standardizzazione del dato. Senza filiere informative solide, l’ESG resta esposto al rischio di greenwashing, che è il vero pericolo reputazionale del comparto — e che colpisce indistintamente anche gli operatori seri.
La seconda area, largamente sottovalutata, è la “S”. Nelle utility la dimensione sociale ha un contenuto molto concreto: vulnerabilità, povertà energetica, gestione della morosità. Sul primo fronte l’automatismo di riconoscimento dei bonus sociali ha funzionato e resta lo schema meno distorsivo e più efficace per veicolare un sostegno mirato; il nodo aperto è semmai la definizione stessa di cliente vulnerabile, oggi troppo ampia per intercettare la fragilità reale, con il duplice effetto di disperdere risorse e di generare distorsioni negli assetti di mercato. Un operatore che struttura politiche di rateizzazione sostenibili, che intercetta la difficoltà prima che diventi insolvenza e che applica standard di condotta ai propri partner del recupero sta facendo ESG in senso proprio, molto più di quanto non faccia una comunicazione istituzionale.
Vale la pena aggiungere che la leva più efficace sul fronte sociale e ambientale insieme resta quella fiscale. Strumenti come lo sconto in fattura hanno dimostrato in passato un’elevata efficacia nell’aumentare la propensione dei soggetti vulnerabili a realizzare interventi di riqualificazione energetica: politiche di riduzione strutturale dei consumi sono più incisive e cost-effective delle misure emergenziali sul caro bollette, che alleviano il sintomo per un periodo limitato a costi molto rilevanti per la finanza pubblica. Riteniamo inoltre che il riconoscimento di sussidi debba avvenire, per quanto possibile, a fronte di un impegno all’adozione di tecnologie low carbon.
La terza area è la proporzionalità: gli obblighi di rendicontazione devono restare sostenibili per gli operatori medi e piccoli, che rappresentano una quota significativa della concorrenza nel mercato libero. Un ESG che si traduce in barriera all’ingresso produce meno concorrenza, non più sostenibilità.
Negli ultimi anni influencer e creator digitali hanno assunto un ruolo sempre più rilevante nella diffusione di informazioni economiche, finanziarie e di consumo. Quale impatto ritiene possano avere sul rapporto tra imprese e clienti e quali opportunità e rischi intravede per il settore?
L’opportunità è reale e riguarda un problema che il nostro settore non ha mai risolto: la comprensibilità. PUN, spread, oneri di sistema, componenti tariffarie, indicizzazioni — è un linguaggio che esclude. Una divulgazione competente riduce l’asimmetria informativa, e un cliente che capisce la propria bolletta è un cliente più consapevole, più esigente e, statisticamente, meno moroso. È interesse dell’intero comparto che l’alfabetizzazione energetica cresca.
Il rischio è di natura diversa da come viene solitamente descritto. Non è tanto la disinformazione in sé, quanto l’asimmetria regolatoria. Il canale di vendita tradizionale è oggi soggetto a un impianto di regole molto stringente: codice di condotta commerciale, obblighi informativi precontrattuali, tracciabilità del contatto, limitazioni al teleselling. L’intermediazione attraverso i canali social che di fatto orienta una scelta contrattuale, ma che formalmente non è attività di vendita, si muove in uno spazio molto meno presidiato. Se la stessa sostanza economica riceve trattamenti regolatori diversi in base al canale, si genera arbitraggio — a danno degli operatori che investono in compliance.
La risposta non è vietare, ma applicare un principio di neutralità rispetto al canale: obblighi equivalenti a parità di funzione svolta. Su questo AIGET ha una proposta già formalizzata, nata per il mondo degli agenti e dei call center ma la cui logica si estende naturalmente al digitale: l’istituzione di un Albo degli intermediari della vendita di energia elettrica e gas, con requisiti di onorabilità, competenza tecnica e solidità patrimoniale. Chi di fatto media tra cliente e fornitore deve essere identificabile, qualificato e responsabile di ciò che comunica, con piena trasparenza sulle collaborazioni commerciali in essere.
Sia chiaro che non si tratta di deresponsabilizzare il venditore, che risponde delle attività condotte attraverso i propri canali: si tratta al contrario di fornirgli strumenti più efficaci per qualificare e controllare i propri intermediari. Finora la regolazione si è concentrata quasi esclusivamente sui fornitori; è un approccio che va cambiato, coinvolgendo direttamente chi svolge funzione di mediazione. La delibera AGCOM 106/2025/CONS sul blocco tecnico contro lo spoofing, che AIGET ha sostenuto, va esattamente in questa direzione: intervenire sul canale, non soltanto a valle.
Guardando ai prossimi tre-cinque anni, quali saranno le principali sfide che il settore dovrà affrontare per continuare a essere sostenibile, competitivo e vicino alle esigenze dei clienti?
Ne indicherei cinque.
Il peso fiscale e parafiscale della bolletta. È la vera anomalia italiana. Nonostante il calo dei prezzi lordi, restiamo il secondo Paese più caro d’Europa per i clienti domestici elettrici, e sul gas oneri e imposte superano del 14% la media dell’area euro. Nessuna efficienza commerciale compensa un divario di questa natura. AIGET sostiene da tempo la necessità di sgravare la bolletta da oneri non direttamente correlati alla fornitura, con un trasferimento graduale degli Oneri Generali di Sistema alla fiscalità generale, l’impegno a non introdurre nuove componenti e una riflessione seria sul peso delle accise nel gas naturale.
La solidità degli operatori e la sostenibilità finanziaria della vendita. La volatilità degli ultimi anni ha strutturalmente aumentato il fabbisogno di capitale circolante e il costo delle garanzie, mentre i margini unitari restano compressi. I dati ARERA descrivono peraltro una razionalizzazione sana del mercato: meno venditori attivi, 741 contro i 765 del 2023, e concorrenza più intensa, con i primi tre operatori scesi al 39,3% dal 44,1%. Operatori solidi, con strutture organizzative adeguate e competenze tecniche elevate, sono una garanzia per la sicurezza del sistema, non un limite alla concorrenza. Il punto di attenzione è che il consolidamento non si traduca in barriera all’ingresso e che la gestione del rischio di controparte diventi una competenza core della vendita, non una funzione amministrativa.
La stabilità del quadro regolatorio e il completamento delle riforme in corso. La riforma del sistema indennitario è un tema tecnico ma dirimente: un meccanismo che non ristora adeguatamente il fornitore uscente scarica il costo della morosità sulla generalità dei clienti e disincentiva la contendibilità. Serve un impianto che responsabilizzi correttamente gli attori senza introdurre limitazioni forfettarie scollegate dall’esposizione reale. Più in generale, vanno evitati gli eccessi di regolazione e le misure locali distorsive — il caso del Bonus Gas Basilicata, che riserva l’agevolazione ai soli clienti in condizioni economiche standard penalizzando chi sceglie il mercato libero, è emblematico di come un obiettivo sociale legittimo possa tradursi in una restrizione della libertà di scelta del consumatore.
L’elettrificazione dei consumi e l’evoluzione della domanda. Pompe di calore, mobilità elettrica, data center e nuovi carichi ad alta intensità stanno modificando i profili di prelievo. Questo richiede portafogli gestiti diversamente, offerte dinamiche in grado di trasferire al cliente il valore orario dell’energia, e un ruolo attivo del venditore come aggregatore di flessibilità. Sul fronte all’ingrosso, la prevedibilità degli investimenti passa da PPA lasciati alla libera contrattazione tra produttori, intermediari e clienti finali, dallo sviluppo del MACSE con un mix equilibrato di tecnologie di accumulo — elettrochimico e nuovi pompaggi — e dalla prosecuzione del mercato della capacità anche dopo il 2028.
La qualità dei dati e dei processi di sistema. Switching, voltura, dati di misura: l’affidabilità dei flussi del Sistema Informativo Integrato è il presupposto di qualunque promessa di servizio. Il passaggio allo switching in 24 ore impegnerà tutta la filiera in un rilevante sforzo di adeguamento dei processi. Vale la pena ricordarlo, perché molte controversie con il cliente finale non nascono da scelte commerciali, ma da dati sbagliati.
Se dovesse indicare una sola parola chiave che guiderà il futuro del settore utility, quale sceglierebbe e perché?
Prevedibilità.
Il settore ha imparato a convivere con la volatilità dei prezzi; fatica molto di più a convivere con l’imprevedibilità delle regole. Investimenti in rinnovabili, contratti di lungo periodo, politiche di credito, dimensionamento del capitale: sono tutte decisioni che presuppongono un orizzonte stabile. Stabilità e durabilità delle regole significano maggiore certezza di operatività e, in ultima analisi, maggiore efficienza economica — a beneficio del cliente finale.
La prevedibilità del quadro regolatorio è la precondizione della competitività, così come la prevedibilità della bolletta è la precondizione della fiducia del cliente. È l’unica variabile che possiamo costruire insieme: istituzioni, operatori e filiera del credito.
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