L’esperienza di di Barbara Callegarin, Strategy Manager NNPL Srl
Vuole iniziare raccontandoci il suo percorso professionale?
B.C. Lavoro da oltre trent’anni nel settore del recupero crediti. Ho iniziato nel mondo della collection, crescendo fino a ricoprire ruoli manageriali di rilievo. In Intrum ho guidato attività non solo esattoriali, ma anche legate alla gestione conto terzi di portafogli NPL nei settori utility, finanziario e bancario, sia B2B che retail. La mia forza è una conoscenza operativa approfondita dei processi, che oggi mi permette di elaborare strategie efficaci e mirate.
Una tappa significativa della mia carriera è stata in Creden, dove ho contribuito concretamente alla crescita del fatturato e allo sviluppo dell’organizzazione. Ma il vero valore, per me, è stato umano: ho imparato a valorizzare le persone, costruendo ambienti in cui i talenti potessero esprimersi. Un approccio che oggi porto avanti come socia e direttrice della strategia aziendale di NNPL, realtà nata nel 2024 con l’obiettivo di portare sul mercato un modello operativo specializzato e distintivo.
NNPL è nata da poco. Che azienda è e di cosa vi occupate?
B.C. NNPL è una società giovane, ma costruita su basi solide, con professioniste esperte alla guida delle aree operative, legali e di processo. L’azienda è focalizzata su una gestione del credito ad alto valore aggiunto, capace di operare su portafogli primari e secondari, anche derivanti dal mondo utility .
Il modello integrato, che unisce la gestione operativa al presidio legale diretto, consente di evitare frammentazioni e di presidiare ogni fase in modo efficace. Il tutto con il supporto di un Comitato Scientifico composto da avvocati, commercialisti e accademici, che contribuisce attivamente all’innovazione e all’evoluzione dei modelli.
A suo avviso, era davvero così necessario introdurre la licenza 114? Capitale sociale minimo a parte, quali le differenze con la 106?
B.C. L’introduzione della licenza 114 TUB rappresenta un passaggio importante nel tentativo di dare ordine a un settore, quello degli NPL, che per anni ha operato in un contesto normativo frammentato. Tuttavia, la sua necessità è oggetto di dibattito.
Più che rispondere a un vuoto normativo, la 114 sembra voler formalizzare e razionalizzare attività già consolidate, spesso svolte tramite la licenza 115 TULPS o in presenza di strutture veicolari pienamente legittime. È evidente la volontà di allinearsi agli indirizzi europei, distinguendo chiaramente tra chi acquista NPL per conto proprio e chi li gestisce per conto terzi.
Le differenze rispetto alla licenza 106 TUB, destinata agli intermediari finanziari che concedono credito, sono sostanziali. La 114 è meno onerosa sotto il profilo patrimoniale, ma più specifica nei presidi organizzativi, nella governance, nei requisiti IT e di compliance. È una licenza “settoriale“, nata per intercettare un segmento – quello degli investitori specializzati in NPL – che si è evoluto fuori dagli schemi tradizionali del credito. Il vero cambio di passo, più che nei requisiti, è concettuale: si crea un perimetro regolamentato ad hoc, ma resta da capire se questo contribuirà davvero a una maggiore efficienza o finirà per appesantire il sistema.
Secondo lei, su chi ricadrà l’aumento dei costi legati a questa transizione normativa? Solo i service o anche committenti e debitori?
B.C. I costi legati alla transizione normativa non riguarderanno solo i servicer, che saranno certamente i primi a dover adeguare le proprie strutture organizzative, IT e procedurali. Le ricadute si estenderanno inevitabilmente a tutta la filiera: committenti e, indirettamente, anche i debitori.
Banche, fondi e SPV – cioè i soggetti che cedono i portafogli – si troveranno a dover sostenere condizioni economiche meno favorevoli, tra tariffe di gestione più elevate e modelli di remunerazione da rivedere.
Anche il debitore potrebbe subire gli effetti di questo irrigidimento: un aumento dei costi di gestione potrebbe ridurre la flessibilità operativa, limitando lo spazio per trattative individuali, piani sostenibili e approcci personalizzati. In un mercato dove la componente relazionale è spesso decisiva per il buon esito del recupero, il rischio è di assistere a un processo di burocratizzazione che danneggia tutti gli attori coinvolti.
A suo parere, quale valore aggiunto possono fornire le soluzioni tecnologiche e l’AI in questo contesto?
B.C. In un sistema che si evolve verso maggiore regolamentazione e complessità, tecnologia e intelligenza artificiale rappresentano strumenti essenziali.
L’AI può contribuire in modo concreto alla segmentazione dei portafogli, all’analisi predittiva dei comportamenti di pagamento, all’automazione dei flussi operativi e documentali. In ambito NPL, dove i volumi sono elevati e i margini spesso contenuti, la capacità di ottimizzare ogni fase del processo può fare la differenza.
Tuttavia, l’AI non sostituisce l’intelligenza umana: deve potenziarla. I dati devono essere interpretati, le strategie adattate al contesto, e la relazione con il debitore – spesso decisiva – richiede empatia e giudizio.
Il valore della tecnologia sta quindi nel supportare l’operatore, migliorare l’efficienza e garantire tracciabilità e trasparenza. Il vero salto di qualità si ottiene solo integrando tecnologia, competenze e un approccio etico e personalizzato al recupero.
Che aria si respira nella vostra azienda?
B.C. Alla guida strategica di NNPL lavoro insieme a un team di manager donne. Non è stata una scelta ideologica, ma semplicemente naturale: sono le persone più preparate per i ruoli che ricoprono.
In azienda si respira un clima inclusivo e orientato al risultato, con grande attenzione alla flessibilità e al benessere organizzativo. Credo fermamente che la fiducia sia la leva più potente per far crescere il talento.
Chi è Barbara Callegarin fuori dal lavoro? Ci racconta qualcosa di lei?
B.C. Fuori dall’ambito professionale, sono madre di due figli ormai adulti. Amo viaggiare e, quando posso scegliere, preferisco la montagna, dove camminare in silenzio tra i sentieri mi aiuta a ritrovare equilibrio.
Gli animali hanno sempre fatto parte della mia vita. Credo che la visione, come la leadership, si alimenti nel tempo libero: attraverso ciò che ci emoziona, ci calma e ci fa vedere le cose da nuove prospettive.
L’esperienza di di Barbara Callegarin, Strategy Manager NNPL Srl
Vuole iniziare raccontandoci il suo percorso professionale?
B.C. Lavoro da oltre trent’anni nel settore del recupero crediti. Ho iniziato nel mondo della collection, crescendo fino a ricoprire ruoli manageriali di rilievo. In Intrum ho guidato attività non solo esattoriali, ma anche legate alla gestione conto terzi di portafogli NPL nei settori utility, finanziario e bancario, sia B2B che retail. La mia forza è una conoscenza operativa approfondita dei processi, che oggi mi permette di elaborare strategie efficaci e mirate.
Una tappa significativa della mia carriera è stata in Creden, dove ho contribuito concretamente alla crescita del fatturato e allo sviluppo dell’organizzazione. Ma il vero valore, per me, è stato umano: ho imparato a valorizzare le persone, costruendo ambienti in cui i talenti potessero esprimersi. Un approccio che oggi porto avanti come socia e direttrice della strategia aziendale di NNPL, realtà nata nel 2024 con l’obiettivo di portare sul mercato un modello operativo specializzato e distintivo.
NNPL è nata da poco. Che azienda è e di cosa vi occupate?
B.C. NNPL è una società giovane, ma costruita su basi solide, con professioniste esperte alla guida delle aree operative, legali e di processo. L’azienda è focalizzata su una gestione del credito ad alto valore aggiunto, capace di operare su portafogli primari e secondari, anche derivanti dal mondo utility .
Il modello integrato, che unisce la gestione operativa al presidio legale diretto, consente di evitare frammentazioni e di presidiare ogni fase in modo efficace. Il tutto con il supporto di un Comitato Scientifico composto da avvocati, commercialisti e accademici, che contribuisce attivamente all’innovazione e all’evoluzione dei modelli.
A suo avviso, era davvero così necessario introdurre la licenza 114? Capitale sociale minimo a parte, quali le differenze con la 106?
B.C. L’introduzione della licenza 114 TUB rappresenta un passaggio importante nel tentativo di dare ordine a un settore, quello degli NPL, che per anni ha operato in un contesto normativo frammentato. Tuttavia, la sua necessità è oggetto di dibattito.
Più che rispondere a un vuoto normativo, la 114 sembra voler formalizzare e razionalizzare attività già consolidate, spesso svolte tramite la licenza 115 TULPS o in presenza di strutture veicolari pienamente legittime. È evidente la volontà di allinearsi agli indirizzi europei, distinguendo chiaramente tra chi acquista NPL per conto proprio e chi li gestisce per conto terzi.
Le differenze rispetto alla licenza 106 TUB, destinata agli intermediari finanziari che concedono credito, sono sostanziali. La 114 è meno onerosa sotto il profilo patrimoniale, ma più specifica nei presidi organizzativi, nella governance, nei requisiti IT e di compliance. È una licenza “settoriale“, nata per intercettare un segmento – quello degli investitori specializzati in NPL – che si è evoluto fuori dagli schemi tradizionali del credito. Il vero cambio di passo, più che nei requisiti, è concettuale: si crea un perimetro regolamentato ad hoc, ma resta da capire se questo contribuirà davvero a una maggiore efficienza o finirà per appesantire il sistema.
Secondo lei, su chi ricadrà l’aumento dei costi legati a questa transizione normativa? Solo i service o anche committenti e debitori?
B.C. I costi legati alla transizione normativa non riguarderanno solo i servicer, che saranno certamente i primi a dover adeguare le proprie strutture organizzative, IT e procedurali. Le ricadute si estenderanno inevitabilmente a tutta la filiera: committenti e, indirettamente, anche i debitori.
Banche, fondi e SPV – cioè i soggetti che cedono i portafogli – si troveranno a dover sostenere condizioni economiche meno favorevoli, tra tariffe di gestione più elevate e modelli di remunerazione da rivedere.
Anche il debitore potrebbe subire gli effetti di questo irrigidimento: un aumento dei costi di gestione potrebbe ridurre la flessibilità operativa, limitando lo spazio per trattative individuali, piani sostenibili e approcci personalizzati. In un mercato dove la componente relazionale è spesso decisiva per il buon esito del recupero, il rischio è di assistere a un processo di burocratizzazione che danneggia tutti gli attori coinvolti.
A suo parere, quale valore aggiunto possono fornire le soluzioni tecnologiche e l’AI in questo contesto?
B.C. In un sistema che si evolve verso maggiore regolamentazione e complessità, tecnologia e intelligenza artificiale rappresentano strumenti essenziali.
L’AI può contribuire in modo concreto alla segmentazione dei portafogli, all’analisi predittiva dei comportamenti di pagamento, all’automazione dei flussi operativi e documentali. In ambito NPL, dove i volumi sono elevati e i margini spesso contenuti, la capacità di ottimizzare ogni fase del processo può fare la differenza.
Tuttavia, l’AI non sostituisce l’intelligenza umana: deve potenziarla. I dati devono essere interpretati, le strategie adattate al contesto, e la relazione con il debitore – spesso decisiva – richiede empatia e giudizio.
Il valore della tecnologia sta quindi nel supportare l’operatore, migliorare l’efficienza e garantire tracciabilità e trasparenza. Il vero salto di qualità si ottiene solo integrando tecnologia, competenze e un approccio etico e personalizzato al recupero.
Che aria si respira nella vostra azienda?
B.C. Alla guida strategica di NNPL lavoro insieme a un team di manager donne. Non è stata una scelta ideologica, ma semplicemente naturale: sono le persone più preparate per i ruoli che ricoprono.
In azienda si respira un clima inclusivo e orientato al risultato, con grande attenzione alla flessibilità e al benessere organizzativo. Credo fermamente che la fiducia sia la leva più potente per far crescere il talento.
Chi è Barbara Callegarin fuori dal lavoro? Ci racconta qualcosa di lei?
B.C. Fuori dall’ambito professionale, sono madre di due figli ormai adulti. Amo viaggiare e, quando posso scegliere, preferisco la montagna, dove camminare in silenzio tra i sentieri mi aiuta a ritrovare equilibrio.
Gli animali hanno sempre fatto parte della mia vita. Credo che la visione, come la leadership, si alimenti nel tempo libero: attraverso ciò che ci emoziona, ci calma e ci fa vedere le cose da nuove prospettive.